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A implementação de uma nova precificação para alavancar a rentabilidade de uma boutique de carnes.

Introdução

 

Churrascarias, parrilas especializadas e boutiques de carnes nobres vem se mostrando modelos de negócios de muito sucesso dentro da economia brasiliense como um todo, diante de um padrão de consumo que corrobora para que, cada vez mais, produtos de origem e qualidade incontestáveis sejam alavancados no mercado, em detrimento de marcas que foram recentemente envolvidas em escândalos de corrupção e graves desvios na qualidade do produto comercializado.

 

Por estar inserida em um segmento extremamente competitivo, somado a uma fase de recente expansão da loja para Goiânia, a Boutique Passion decidiu reformular a precificação de seus produtos para que atendessem à sua nova estrutura de custos, além de prezar por uma maior rentabilidade, sem que a mesma afetasse de forma significativa a demanda de seus cortes, visando a manutenção da satisfação de seus clientes.

 

Neste contexto, apresenta-se a Beef Passion, a única e grande fornecedora de carnes da Boutique Passion, criadora de gado de corte e responsável pela comercialização de um produto tão nobre e de baixa oferta no mercado. A marca, referência em qualidade de carne e bem-estar animal, possui certificação internacional “Rainforest Alliance – Carne Sustentável” (restrita a apenas 2 fazendas no país), além de ser vencedora da premiação Corporate Sustainability Champion Award de 2017 e ganhadora do prêmio “As Melhores da Dinheiro Rural” na categoria “Carne de Qualidade” nesse ano. Através da forte presença da Beef Passion como uma das únicas produtoras sustentáveis no mercado, a Boutique Passion consegue ampliar-se e fortalecer-se cada vez mais em seu mercado pela perpetuação de um serviço personalizado, fora dos padrões dos concorrentes, e de um produto que supera todas as expectativas do consumidor, conhecido pelos altos índices de marmoreio e pela comercialização de uma nobre raça japonesa, o Wagyu (ou Kobe Beef).

 

Desenvolvimento

 

O projeto teve como objetivo central, analisar e sugerir modificações acerca da precificação atual da Boutique de carnes, visando o equilíbrio entre o novo cenário da Empresa, que atualmente, está com sua operação física em Brasília e Goiânia. Para o desenvolvimento do projeto, primeiramente, foi realizada uma análise por meio de curvas ABC a fim de se obter insumos sobre o comportamento da demanda dos diferentes cortes de carne e sua participação no faturamento. Posteriormente, a partir do entendimento do cenário de saída dos produtos da Boutique, foi realizada uma análise das margens de lucro dos cortes. Por fim, após oo cenário de custos de fornecimento e operação e demanda dos produtos, foi sugerida uma nova precificação dos produtos a fim de que se alcance dois objetivos propostos, reiterando o escopo do projeto de analisar e sugerir novos valores de venda a nova estrutura de custos fixos e variados das lojas de Brasília e Goiânia. O primeiro objetivo almejava modificar a precificação para alcançar uma margem mínima de lucro estipulada por um prospect importante da Boutique e o segundo, eliminar, caso ocorresse, margens de lucro desfavoráveis e negativas a operação da empresa, assim como, estabelecer uma nova precificação diante deste cenário.

 

Para a realização das metodologias, foram identificadas algumas premissas básicas para a veracidade da análise:

 

1.Disponibilidade de informações históricas;

 

2.Possibilidade da transformação das informações históricas em dados numéricos; e presunção da reincidência de padrões examinados em dias e meses passados no tempo futuro.

 

A planilha de execução das metodologias foi desenvolvida com base em análises e manipulações de fórmulas no software Microsoft Excel. A planilha foi planejada com o intuito de minimizar o tempo de análise e tomada de decisão acerca de preços e estratégias de vendas da Boutique.

 

A ferramenta utilizada primeiramente, curva ABC, também denominada de diagrama de Pareto, onde 20% de seus produtos totais correspondem a 80% de seu lucro, demanda, produtividade e/ou falhas. Logo, classificou-se os diferentes cortes comercializados pela Boutique em grupos A B ou C, considerando o cenário dos últimos 4 meses (intervalo de tempo do histórico dos dados fornecidos).

 

Classe A - Esta classe representa 80% do faturamento e cerca de 20% dos produtos vendidos pela empresa, possuem maior importância e impacto.

 

Classe B - A classe B representa 15% do faturamento e cerca de 30% dos produtos vendidos pela empresa, possuem impacto e importância intermediários.

 

Classe C - A classe C contempla 5% do faturamento e cerca de 50% dos produtos vendidos pela empresa, possuem uma menor importância e impacto.

 

A proposta de utilização da metodologia de Pareto foi compreender e analisar a contribuição de cada corte na demanda e faturamento da Boutique. Com o objetivo de contribuir com insumos à tomada de decisão do planejamento e estratégia comercial e do planejamento de produção e fornecimento, foram elaboradas 12 curvas ABC que analisassem a importância dos cortes de carne e desempenho individual e em conjunto de cada Boutique. Para cada centro de operação foram elaboradas 6 curvas. Três analisam o comportamento da demanda de cada corte de carne. A primeira considerando o Grupo Angus e Kobe, a segunda somente Angus e a terceira somente Kobe. E, três analisam a contribuição de cada corte no faturamento. Seguindo a lógica de a primeira ser ao grupo Angus e Kobe, a segunda somente Angus e a terceira somente Kobe. As análises estão dispostas em anexo, na página x.

 

Conhecendo o cenário e desempenho de cada Boutique por meio das análises da Curva ABC e a efetiva comunicação com o cliente, foi realizado o entendimento e acompanhamento da precificação de vendas atual, por conta de um novo cenário de custos operacionais da empresa e caso ocorresse, uma modificação estratégica na rentabilidade dos produtos comercializados.

Foi observado que grande parte dos cortes estavam com uma margem de lucro negativa e possivelmente, os cortes que possuem mais saída de vendas, também possuíam margens negativas e inferiores a rentabilidade do negócio. Considerando esta perspectiva, foi inferida uma nova precificação para modificar as margens desfavoráveis a operação da Boutique inferindo em estabelecer uma meta de margens positivas aos cortes comercializados considerando como premissa, o alcance da margem mínima estabelecida pelo prospect.

 

Conclusão

 

Na avaliação das análises e resultados da curva ABC, percebeu-se o giro dos itens que compõe a carta de produtos da Boutique, o nível da lucratividade proporcionada a cada corte e o grau de representação no faturamento da empresa. Os recursos financeiros aplicados na aquisição de produtos poderão ser planejados pela análise e aplicação correta dos dados fornecidos com a curva ABC, segmentando e controlando os cortes de maior significância e impacto, assim como, aqueles cortes que necessitam de atenção e tratamento adequado quando a sua administração.

 

Analisando os resultados obtidos na Curva ABC de demanda da Boutique foi possível concluir:

 

Se a Boutique acompanhasse os primeiros 10 itens da classificação ABC, estariam abrangendo 80% do total da demanda. Foi explicitado aos gestores responsáveis pelos recursos financeiros a necessidade de priorização destes itens mais importantes, exercendo uma gestão mais refinada, especialmente porque representam altos valores de investimentos e seu controle mais apurado vai permitir o controle de compras mais efetivo. Em contrapartida, os 6 itens classificados como classe C não justificam o controle tão efetivo ou estoques muito precisos, recebendo tratamento operacional mais simples.

 

No final da análise da curva ABC, após o cruzamento de informações dos cenários demanda e faturamento, nos permitiu cruzar dados e informações e sugerir estratégias de vendas relativos a precificação e descontos, otimizando a aplicação dos recursos financeiros e logísticos, evitando desperdícios ou planejamento de compras indevido, favorecendo o aumento da lucratividade. Sendo também, um passo útil ao planejamento da demanda e planos de ação para melhorar o controle dos itens mais recorrentes na demanda e faturamento e introdução e consolidação de cortes com uma menor vazão no mercado, reduzindo assim o custo operacional, verificado como um importante fator na próxima análise, a precificação.

 

A análise da curva ABC serviu como insumo para a comparação com as principais margens de lucro dos cortes. Durante a coleta de dados e informações e a partir de análises realizadas acerca dos custos envolvidos durante os processos de compra, venda e entrega e operação da empresa, foi constatado que 87% dos cortes estavam com uma margem negativa. Imediatamente, foi realizada uma análise mais profunda para identificar às causas das margens de lucro desfavoráveis. A partir de uma análise quantitativa e qualitativa, foi identificado que o principal fator para o prejuízo das margens de lucro, era o alto custo operacional da Boutique de Goiânia, inaugurada há um mês e ainda não possuía um planejamento de operação e vendas efetivo. Paralelamente, foi realizada uma comparação dos principais produtos representativos na curva ABC e foi identificado que muitos cortes que possuíam uma demanda alta, estavam com margens negativas, o que reiterava o prejuízo que as Boutiques estavam recebendo. Para implementar mudanças significativas na rentabilidade das Boutiques, primeiramente, foi levantado e identificado o prejuízo acumulado com as vendas dos produtos nos dois centros de operação. O prejuízo da Boutique de Brasília foi de R$ 433,1167. E, o prejuízo de Goiânia foi de R$8491,67. Esta diferença expressiva entre as duas Boutiques, infere que por conta do tempo de mercado da Boutique de Brasília, o cenário mais favorável por conta do networking, um público alvo mais recorrente e um planejamento de vendas mais efetivo, concluir o porquê desta Boutique possuir um prejuízo menos significante que a de Goiânia. Um dado bastante expressivo nesta análise foi a quantidade de quilos vendidos em cada unidade. Ao todo, considerando o último mês, foram vendidos 76kg em Goiânia e 150 em Brasília, induzindo a inferência de maior planejamento da operação de Goiânia.

 

Depois de realizada as análises quantitativas e qualitativas do prejuízo, foi proposta uma mudança significativa nos preços de venda dos cortes de carne, porém, sempre levando em consideração a análise de aceitação do consumidor.

 

Considerando que a precificação deveria ser a mesma para o contexto de Brasília e Goiânia, para inferir um cenário realista de custos as Boutiques onde fosse possível diluir os custos nos preços de vendas de cada centro, foi sugerido a soma dos custos fixos de ambas as Boutiques dividido por uma meta de quilos totais vendidos estabelecidos para ambas as unidades. Portanto, considerando a soma dos custos de R$ 15.839,00 e a meta da soma dos quilos totais vendidos correspondente a 300 quilos por mês, obtendo-se um custo fixo/quilograma vendido igual a R$ 52,80/kg.

 

Verificando o expressivo prejuízo acumulado, foi proposta uma meta de 3% de rentabilidade para que se inicie o processo de reformulação dos preços, aceitação do mercado e um planejamento de metas expressivos, além de suprir a necessidade do prospect da Boutique. Os resultados obtidos com o prejuízo acumulado com a antiga precificação indicavam um cenário de mudança significativa, tendo como objetivo, mitigar a principal causa da falha no planejamento financeiro das Boutiques.

 

O período de Recuperação do investimento do projeto, o payback, que de forma mais detalhada e quantitativa, é representado pelo tempo necessário em meses para que seja beneficiado e retornado o investimento inicial realizado. O payback do projeto considerando um investimento inicial de R$ 5187,38 e uma reformulação nas margens de lucro de R$ 5949,95 com a nova precificação foi de 27 dias. O valor quantitativo reflete a importância e o momento ideal da análise e reformulação da precificação da Boutique. A nova precificação estabelece um novo cenário, realista, otimista e programada, assegurando um crescimento orgânico e um cenário mais estável a Empresa.

 

De maneira geral, pontuando-se os resultados do projeto, foi considerado três perspectivas.

 

a) Nível Estratégico: Neste nível, foi analisado o planejamento e tomada de decisões de objetivos mais delicadas da empresa, envolvendo políticas corporativas (grandes políticas da organização, como planejamento de custos e precificação), escolha de linhas de produtos. Os níveis estratégicos envolveram horizontes de longo prazo.

 

b) Nível Tático: Este nível é mais pontual em escopo da organização e envolve basicamente a alocação e a utilização de recursos produtivos e de fornecimento dentro da Boutique, envolvendo o médio prazo.

 

c) Nível Operacional: O planejamento e a tomada de decisões operacionais tiveram foco nas operações produtivas, envolvendo curtos horizontes de tempo. Tarefas rotineiras como a coleta de indicadores e estratégia de vendas pontual.